只有对生活积极充满热情的人才能真正的找到自己适合的路，或许花费的时间很长或许很短。下面是小编整理的一些关于万科创业故事的文章，希望对你有所帮助。
wh大革命刚结束的几年，大家都觉得应该从政治斗争转到经济发展。当时城市的系统是计划经济，一切都是凭供应，粮食也是配给制，穿戴凭布票，此外还有肉票、油票等。住房基本是单位福利分房。
计划经济最明显的感觉是单位管理。我印象中很清楚的是，夫妇结婚往往不在一个城市，要想调到一块非常难。再一个就是城乡二元化管理。我当过兵，是从城市去的，认识很多农村兵。我们复员时城市兵回城市，农村兵回农村，农村兵想进入城里几乎是不可能的。那时农村户口、城镇户口有天壤之别，整个管理体制就是计划经济。当时就觉得，中国人多嘛，所以各种供应都这么难。
那时候也有一些私人经济，但基本不在城市而是在农村。农村有比如大队的榨油厂、拖拉机站等，叫集体企业，是集体所有。我1977年大学毕业后分配到广州，在铁路部门做铁路沿线工程，其中包括深圳。去深圳是要开边防通行证的。没有边防通行证上不了去深圳的火车。那时我有一位同事，是广州人，很讲究吃，每次我去深圳边境旁边的农贸自由市场，他都委托我给他买三斤牛腩。广州是凭票买，有钱也买不到，但在自由市场花钱就可以买到。我每次给他买回来，他都到广州火车站接我。你能感觉到他那种发自内心的高兴，就是他又可以额外炖个牛腩煲汤，这就是当时的情况。
商业是从什么时候开始发展起来的呢?我到深圳后认识了当地一个村长。当时我做工程不能回广州，周末都到这个村长家里渡假。那是很典型的渔民小村，挺穷的，可以收看香港的电视。我和这个村长建立了很好的关系，过年过节他就到广州看我。
那时候施工地方是边境小镇，非常穷，我也去过沙头角，非常穷的一条街。那边是香港，这边是深圳，深圳这边的商店空空如也，对面比这边丰富，但是不能过去。有一次这个村长到广州看我，让我感到非常惊讶。之前他们带的都是典型的农村土特产，河虾或者当地的橙子。这一次带了两箱水果，一箱是加州的加州橙，还有一箱蛇果，也就是美国苹果。当时我哪见过那个东西啊。两年之后，更让我感到惊讶的是，他太太和他一块来了，一个农村妇女烫了一个狮子头，我就问怎么回事儿?他讲深圳建特区了。那时候已经是八零年，深圳建特区后，他们可以和香港进行小额边贸。他们组织鱼虾到香港卖，还把香港很多不用的旧轮胎，施工木材运过来，倒卖到计划经济需要的地方。我很好奇，于是就去了一趟深圳。到深圳一看，那里整个成了个大工地，呼噜呼噜的到处都是推土机、运土车，烟尘滚滚，整个深圳和两年前的印象完全不同。我就决定要到深圳创业。因为我看到他们身上的变化，这种变化刺激到了我。
加上我本身还是追求知识，喜欢阅读书籍的，对西方的文艺复兴、工业革命这些历史非常清楚，在讲比如像法国小说巴尔扎克、司汤达、梅里美这些人的小说，对社会的变迁还是很了解。当时国内有一个《参考消息》，通过《参考消息》可以了解外面的情况。那时候我还没看过香港，也没去过香港，但明显感觉到内地人和香港人的差别，一个是他们穿戴讲究，再一个是他们带来洗衣机、电冰箱、电视机、卡式的录音机等，和我们在物质上的差别很明显。人都有对丰盛生活的追求，更不要说当时港澳台的歌曲，邓丽君的歌曲这些。广州街道卖的都是走私过来的录音带、卡式放音机，当时已经在广州比较活跃，所以不是不可接受，而是向往。你能感觉到很大的差距，所以对我来讲深圳建立特区后，是非常大的诱惑。到我真正下定决心到深圳，已经是八三年了。我是八三年辞职，离开公务员系统只身到深圳的。
万科是1983年成立，进入房地产前，我们做贸易出身，搞进出口贸易，后来又搞来料加工，自己搞工厂。比如说，我们和苏州手表厂合资制作手表，和香港一家苹果牌服装公司合资生产西装，和江门饮料厂合资建橙汁厂，又和一家美国公司合资生产精美礼品，和一家英国公司合资生产遥控系统。我们成立了广告公司、展览公司，业务很杂。今天这个赚钱就做这个，明天赚钱做那个，也就身不由己。刚开始只要有人民币，可以调剂外汇，这是八四年的事情。到八五年就不允许调，外汇再调就是倒外汇。没有美金了怎么进口呢?只有想办法在国内拿些出口东西，比如到大连组织海蜇皮出口，到山西组织生铁出口。我也不是搞贸易出身，也不是商业厅出来的，有什么赚钱做什么，多元化是必然的。
万科是1988年进入房地产，一直到1993年，我们已经成为上市公司。上市公司发B股，所谓B股就是在香港筹资，一家专门做上市的基金我和他谈，我说你要投中国，你投万科就行，我们万科啥业务都有对不对。我很得意地这样说。这位基金经理的回答让我感到意外，他说，“你这个公司，我觉得没有投资价值，我们就投两种公司，一种是行业前三名，比如手表行业，在深圳就投飞亚达，飞亚达是现在国内最大的手表品牌;再比如房地产行业，我们就投深山房，深山房是全国最大的房地产公司。万科的行业哪个行业是前三名?第二，我们也不一定非得前三名才投，只要你增长非常快，将来可能取代前三名。这个第二点，万科的手表将来可以取代飞亚达吗?万科的房地产将来可以取代深山房吗?”国内发A股没有讲这个，在香港发B股给我上了一堂课。我觉得他讲的有道理。从1993年开始，我就决定选择房地产了。
当时之所以选择做房地产，我的逻辑很简单。第一看这个行业有没有发展前途。当时有发展前途的，也不仅是房地产，但是又有发展前途，我又想做的，我却没这个权利。我特别想搞生产设备，因为万科是搞生产设备贸易起家的。这个过程中，上海一家工厂、北京两家工厂有贸易指标，他们组织组装，我们负责销售，我特别想做这个。但我们连个进口指标都没有，没有工厂生产许可证，和日本工厂合资没有这个条件。
我也想搞银行，可当时不现实。那时候电冰箱、电视机在全国非常普遍，洗衣机已经很普及，1978年我们看到一台14寸彩色电视机，已经是不得了的事情，就是这么十年功夫，全国就普及了。我相信商品房也是一样，现在还都是计划经济，将来搞市场经济，市场一定非常大。第二，这个行业的门槛要很低。当时的房地产只要拿一块地，就能进入行业，不像其他特许经营权要电子部批，还有什么管理办公室批一道一道的，这些都没有。
总结起来就两个原因：第一它很有发展前途，第二，还没形成行业门槛。我就是这样最终选择做房地产行业的。
决定了选择房地产行业之后，在开始转型的时候，是有一些不习惯的。我们习惯了多元化，在减的时候就情不自禁在增。还没减下去又开始增加新业务，路径依赖是有惯性的。第二点最难处理的是人，要把业务卖掉的时候，员工还在努力，他还要自谋生活，不是说卖掉就卖掉的。再一个我们是上市公司，往往一卖就很容易做坏账处理，可能会导致亏损。但是不管怎么说，我把握了几个原则，最好卖的赶快卖，难卖的就把好处送给管理团队，让团队自谋生路。实在不好卖的，我免费送给团队。很多人不理解，他说哪有把公司送出去的。还有一个原则：我把公司卖掉的时候，不愿意跟着买家公司去的这些人，可以全留下来。就这样，当时卖的还蛮快。
万科的优秀团队是怎么建立起来的呢?刚开始我到深圳创业，用现在的话来讲就是倒爷。一个倒买倒卖的商人，做了很多业务，将来做什么业务并不是很清楚。所以人员构成也比较杂，也不可能聚集行业的最精英人才。但是有一点是非常清楚的，我为什么去创业，我看重的就是大丈夫志在四方有一番作为，深圳给了我机会去闯荡。之前我曾经当过兵、当过工人，也上过大学，之后还当工程技术人员、机关干部，做过很多事情。这些在都是计划经济的环境下，不是我的选择，不是按照我的意愿去发展，所以到了深圳创业后，我非常清楚，绝对不让年轻人再走自己的路，委曲求全，十年媳妇熬成婆。一定想着如何充分发挥人的作用，如何尊重他们。从某种角度来讲，我个人认为改革开放就是一次人性的大解放。
在万科我牢牢把握住两点：一点就按照现代企业的原则，比如说制度化、透明、不任人唯亲、五湖四海。第二个，我觉得中国实际最复杂的还是人际关系盘根错节，所以在万科创建的过程中，我把握一个原则：就是复杂问题简单化，简单问题简单化，绝不允许简单问题复杂化。就把握这两点。我在自己身上也做到了极致，从创业到现在万科没有我的亲戚，血缘上没有我的亲戚，无论多疏远血缘上没有。第二没有我的大学同学，没有我的部队战友，没有我的儿时玩伴。年轻人到万科来，要给他创造一个公平发展和竞争的机会。在这个过程当中一步一步摸索，怎样去建立现代化的企业制度。
作为企业管理者，我希望所有的事都能一帆风顺、一劳永逸，但在实际当中难免会遇到一些危机，必须得去面对和处理。我印象最深的还是到深圳第一年，那是非常艰难的，连明天会怎样都不知道，更不要说明年了。但是明天太阳照样出来，还得面对，不能回避。那一年的经历是非常宝贵的。因为之后再遇到怎么难的事，也不会怕了。
对于企业发展中出现的各种不确定性和困难，管理者应该把遇到的挑战、问题当成常态。像我喜欢登山是一样的，登山过程当中你面临的就是不确定性，你面临的是你根本无法把握的，你在应对困难之前，你的任何的准备和储备，都很重要。你准备的时间越长，储备的时间越长，你应对的能力就越强。而不是说反正兵来将挡水来土掩，那有时候你真挡不住他。
另外在一个企业发展过程中，我们要把握一条规律是“斐波那契数列”，它是一个黄金分割率的数学公式，这个黄金分割率我们倒过来按增长来讲，就像海螺它圈上的螺旋，它一圈一圈越转越大，但在数学上它是符合斐波纳契序列的。斐波纳契序列什么意思呢?它的增长最大额不超过35%，最合理的可持续增长是30%。
万科现在的规模非常大，不过资本市场对万科还有更高的期待。我的体会是，企业刚开始数字非常小，可能两倍、三倍的翻它的意义也不是很大，当企业到一定的规模的时候，从增长性的规模上来讲，突然的增长会带来各方面的资源，市场的变化也会带来非常多的问题，所以对万科的管理来讲，你只要这一年非正常增长的时候就要往下压，这是万科现在的管理模式。
所以我们觉得，万科的增长已经十年了，我们衡量了一下，是符合斐波那契数列那套规律的，如果不符合，突然增长一下，市场一定会惩罚你，这个就是万科的体会。
32岁以后，我就走上了企业家之路
据我的观察，这几十年企业家的社会地位是有了很大的改善的。刚来深圳时很多人都担心我，你怎么当商人去了?我是想有一番作为，而且我也没有想到我要当一辈子商人。就是想两年后出国去。上市之后，我就出不去，一直这样做下来。32岁以后，我就走上了一条企业家之路。
从文化传统讲，中国是有优良商业传统的国家。虽然是小农社会，但是国家非常大，物资调配都是通过商人完成。政府在这么大的商业和物流中，扮演了很重要的角色，比如特许经营、盐铁专卖，一些人民生活的基本物质，都要有特许经营，才能进入这个行业。
我是1982年到深圳创业，现在已经改革开放40年了，现在80后、90后们创业，他们的观念和生活方式更符合现代社会。我很欣喜地看到，他们虽然创业时间比我短得多，但他们的影响力、他们的社会责任、各方面的担当，已经是现代生意的标准。
中国改革开放40年走到今天，是什么力量驱动了经济的发展呢?wg结束之后，强调以经济发展为重点。经济发展人民生活才能得到提高，人们在会感到过上幸福的生活。这是最根本的一个逻辑理由吧。第二个我认为是全球化，全球化涉及到竞争，有意识形态的竞争、文化的竞争，也有经济的竞争。经济是基础，你的经济维持不下去，各方面效率是非常低的。全球化带来国家和国家、民族和民族之间的竞争，中国这样一个人口大国，从人均200美元的GDP情况下发展到现在，最笨的动力还是竞争的动力。我觉得这是中国改革开放40年走到今天最根本的动力，所以国家的开放是最重要的。
王石的干将，他将万科从43亿拉到200亿辞职去创业现在怎样了
上个月，万科收购了硅谷孵化器Runway，开始发展联合办公业务，这对上了现在国内唯一的联合办公业务独角兽：优客工场。更对上了其创始人毛大庆。
在毛大庆的履历上，只有寥寥几笔，但是每笔都很耀眼。
在凯德置地15年，由零开始在北京开拓了22个项目，由项目负责人做到环渤海区域总经理。
在北京万科5年，将销售额从43亿拉到200亿，为万科打下北京的江山。
离职创业，3年的时间从零开始，创立了现在估值110亿的优客工场。
毛大庆是商界的一段传奇，是创业者中一颗耀眼的明星。
他用5分功力拼出10分成绩
回顾毛大庆这20余年的职业生涯，充满了不服输，他从未向命运低过头。
毕业后进入体制工作，领导带着他和其他毕业生在每个科室都转了一圈，说道：“我们单位不需要大学生，你们到这儿来，就是接受工人阶级再教育的。”
一股轻蔑感迎面而来，年轻气盛的毛大庆心眼高，很窝火，在那里待了一个月，辞职走了。
毕业季正是一年最热的时候，那时互联网不发达，他骑着自行车游窜在北京的街头，车篮子放着一摞简历，四处找工作。没找到工作前，一直在接些画图的零碎活。
凭着干零碎活的经历，他在建筑事务所找到了一份稳定的工作，之后因为工作需要外派到了泰国。那个时候，泰国百货业大王李文祥很看好他，希望他能在泰国扎根。
但是毛大庆觉得，这不是自己的最终目标，抵住了李文祥发动全公司各个部门领导轮番的请饭劝说轰炸，赴往新加坡深造。
为了办理工作签证以便长期在新加坡居住，他在导师的学生介绍下进入了日建设计所，成了日建设计所的第一位中国设计师。
在日建设计所，日本人对一个中国设计师的水平感到十分怀疑，哪怕是毛大庆曾经获得建筑设计的奖项，也不足以打消这样的偏见。
面对质疑，毛大庆说：“可我就是觉得自己行，可能我只有5分的功力，却硬是要逼自己做出10分的成绩，剩下的那5分就要完全靠自己的折腾，付出超出常人的努力。”
凭借着这执着的想法，毛大庆令人刮目相看，后来上海丽景苑的项目需要一个驻场设计师，他获得了领导的主动推荐。
在上海丽景苑的项目结束后，他加入了凯德置地，也就是这个项目的甲方，只因为凯德置地的一位负责人对他说：“全世界三分之一的塔吊都在上海，你自己设计的房子，在自己的国家变成现实，为什么不选择参与其中呢?”
加入凯德置地后，公司委派了1个项目，仅有他独自1人去完成，启动资金只有2000美元。
毛大庆那敢于用5分功力拼10分成绩的精神在这一刻迸发出来：“我没有任何资源，没有员工，更没有股权，有的只是把这种挑战看成是我自己的创业的那股雄心，付出120%的努力。”
后来在坚持与妥协的权衡中，他完成了与北京招商局的谈判，成功将一处烂尾楼改造成服务式公寓。
这样的开头之后，毛大庆在凯德置地一干就是15年，从项目负责人，做到了环渤海区域总经理。
抑郁症缠身，靠吃药维持
销售额204亿，成万科得力战将
几乎每个人都经历过绝望，但不是每个人都能成功，区别在于有人被打压得抬不起头来，有的人奋起前行，而毛大庆是后者。
他加入万科源于王石的“007行动”，意为猎入有国际化视野的跨国社会精英。
王石有多看重毛大庆?
在劝说毛大庆加入万科的时候，毛大庆感到十分矛盾，总觉得不能就这样一走了之，同样对万科感兴趣。
王石当场说了：“如果需要，我会亲自到新加坡找你老板谈，你一句话，我就去!”
这次猎人的计划整整进行了2年，在那段时间，万科的总经理郁亮几乎每次到北京出差都会约上毛大庆吃饭。在最后毛大庆犹豫不决的时候，万科人力资源部的同事跑到北京等了毛大庆整整1天。毛大庆这才下定决心入职万科。
在凯德置地以及万科，毛大庆做了20余年的房地产，在业界创造了接连不断的销售记录。但同时，在万科他遇到了人生中的首次危机。
结果，项目开始进行，首期售楼都已经结束了，却突然被政府告知土地需要收回，当时万科在该项目投入已经达8个亿。
以高周转为核心竞争力的房地产行业，在处理香河危机上，毛大庆被迫拖了1年。
毛大庆无奈地说：“打官司没人听，那时虽然我不是创业者，但是负责人，上市公司8亿灰飞烟灭，承担的责任和压力巨大，虽然后面圆满解决掉，但解决的过程历时1年，多少动脑筋，多少后怕，多少不眠之夜，多少担心都尝遍了。”
回忆那段时间，毛大庆说：“我表现出了极其负面的情绪，什么都看不惯，随便一件事情，能总结出好几条不好的因素，什么都完蛋，前途一片黑暗。”
有一次他约了王石吃午饭，聊了整个中午，就觉得国家也不行，社会也不行，行业也不行，年轻人也不行，总而言之什么都不行了。
王石很惊讶：“你怎么这样呢?你怎么回事儿?”
后来甚至电话他都不想接了：“我得了抑郁症后，电话声音都关了，我怕听到电话的声音，换了无数种音乐都不行，振动也不行。”
每天晚上，他看着手机上的几十个未接电话发呆，然后选了几个必须回的打回去，跟人家道歉，说是在开会。
最严重的时候，只能吃点助眠的药物睡一觉，可是睡醒了也没有任何用。
这样的情况持续到他接触了跑步之后才有所改善，也因为如此毛大庆至今已经完成了82个全马，这数据还在随着时间在他的个人简介上不断更新。
克服抑郁症之后的毛大庆，在万科持续发力。
后来徐小平劝他先融资600万，出让6%的股权，先做出雏形然后再进行二次融资。后来，二次融资的时候，毛大庆只用了约10%的股权融得了1.8亿(优客工场对该数据表示略有出入)。
当然，这1.8亿也不是白来的，一向主张多元化发展的毛大庆不想当一个租桌子的“二房东”，而是通过“社群”的概念，以及投资多家相关生态企业，将优客工场打造成了一个互联网+企业，并且在天使轮融资的资金花出去不到一半的时候就已经实现盈利。
与此相比，有多少创业者拿了数轮融资却不断往外烧钱?
这3年，毛大庆带着他的优客工场在第1年实现了盈利，对同行进行了3次合并与并购，完成C+轮融资，总估值达110亿，遍布全国35个一二线城市，当之无愧的行业独角兽。
从脱离体制到拿着数十份简历到处找工作，再到创办估值110亿、拥有15万会员的优客工场，冒险二字贯穿了毛大庆至今的职业生涯。
从体制中离职到拒绝泰国李文祥的挽留，再从凯德离职加入万科，直到出走万科自己创业，每一次毛大庆都将自己从一个安稳的环境中拉扯出来，然后再以拼搏精神达到新的高度。
他说：“人生有很多扇窗户，没有什么不能干的。需要保持好奇，不断地去尝试。哪怕结果不好，但过程是最大的收获。”老板们碎片化时间学习好帮手
有时候，我们并不缺乏选择，缺乏的是毛大庆这般敢于冒险的勇气。借此机会给大家推荐一款CEO成长课程《CEO周课》;将各商学院EMBA课程内容进行了提炼，整理成100节精品音频课。课程包含企业管理、创业指导、人才管理、财务管理、股权分配、项目投融资、资本运营、战略及运营管理、企业并购重组、上市指导、互联网运营创新等丰富内容。
深一度 | 第三次创业，万科的明天在哪里?
近期万科的发展似乎急功近利，这或许和其积极做大规模的心态有关，所以有力不从心的特点。
8月21日，万科A(000002) 举行2019年中期业绩推介会。首席执行官祝九胜、首席运营官张旭、财务负责人王文金，董事会秘书朱旭出席，并就万科的财务状况、长租业务发展、未来业务拓展目标以及人事变动等问题进行了回答。祝九胜认为，目前万科正处于三次创业阶段。他指出，王石35年前第一次创业，20多年前聚焦不动产行业是二次创业，现在是三次创业，不是一个静态的阶段，是处于第三次创业的阶段状态和特征，阶段性的想实现的是构筑第二条增长曲线，根本目的是围绕客户发展，围绕客户需求。除亮眼的财报外，祝九胜也流露出对长租业务的重视：“之前泊寓都是分散的，今年把它成立一个独立的事业部，因为它已经具备了这个条件，居者有其屋是一个伟大的计划。”
曾经有个流行的说法，“北万达，南万科”，两者都曾在房地产业务上一骑绝尘。然而，在2000年，万达转型主攻商业地产，而万科则继续在房地产业务上不断深耕。在外界看来两者或许就此定型，商业地产更多是作为万科的配套业务，但近来的动作证明万科日益加码商业地产，不断开拓商业地产业务。业绩报告显示，2019年上半年，在商业开发与运营方面，公司以印力集团作为商业开发与运营平台，万科管理商业项目总建筑面积超过1,350 万平方米。其中，印力集团管理商业项目 110 个，管理面积 915 万平方米，已开业面积为 643 万平方米，其中90%为购物中心。报告期内万科在济南、杭州，合肥的三个广场顺利开业。朱旭表示，在商业开发方面还是与印力集团合作。中房数据研究院院长陈晟认为，企业达到一定的规模时，需要考虑双轮驱动，一方面是增量市场开发，另一方面是存量市场运营利润的收入。商业运营属于存量收益体系，本身是未来企业形成一定的利润和现金流体系。
北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，目前国家政策并不鼓励房价的上升，房地产政策的发展遇到了瓶颈，房企只能寻找新的发展增长点。虽然长期而言，万科商管业务稳赚不赔，但从实际来看，由于万科的历史原因，万科在商管业务方面做得并不出色，即便万科收购了印力，但印力本身商管能力并非领军者。因此，短期而言，万科商管业务的发展依然不畅。
除了不断加码商管业务外，持续发力长租公寓业务也是中期业绩会上反复被提及的点。
关于长租公寓的运营，祝九胜表示，万科泊寓成立了专门的事业部。今年长租公寓已经具备了独立成军的条件。“长租公寓在经营上确实是有压力的，即使亏损也会在股东接受的范围内继续坚持。长租公寓会作为万科不动产运营的能力之一持续推动。”
万科中报显示，截至6月30日，万科长租公寓业务已覆盖35个主要城市，累计开业8.2万间，其中74%位于北京、上海、深圳、广州、杭州等14个核心城市，开业半年及以上的成熟期项目平均出租率为91%。
作为万科多元化战略的一颗“重要棋子“，以“泊寓”为代表的长租公寓业务，在2018年财报中被描述为万科的“核心业务”，排名仅次于住宅开发和物业管理。甚至早在2017年8月，万科就曾预计， 2018年“万科泊寓“大概可以达到开业15万间的水平。
“如果从成熟公寓的角度考虑，91%的出租率并不好” ，国际地产资管公司协纵策略管理集团联合创始人黄立冲认为，“万科目前越来越像一家国有企业，按国策要求自然是出租而不是拿来卖的。但从回报的角度而言，万科作为体量巨大的企业，做长租公寓本身是对价值的破坏，租金回报率过低是没办法覆盖债务成本的。”
作为万科的住房租赁业务即长租公寓扩张的主要途径之一的“万村计划”也并不顺利。
在2017年年报中，这项业务在租赁住宅业务介绍中被特意提及，但2018年年报并未出现任何关于“万村计划”的字眼。今天的业绩会上，祝九胜表示，“万村计划”比想象中的复杂，诸如业务涉及主体较多，消防问题如何解决，一些历史性房屋如何报批报建等等。
对于万村计划下一步的走向，祝九胜进一步指出，万科会永远的牢记自己做事情的初心，克服当中的困难，尊重各利益主体的诉求，把它平衡好。“是我们的主航道业务，我们就会长期坚持做下去。”
在半年报中，万科表示，为拓展资源获取渠道，集团在局部城市开展万村项目探索，截至报告期末，万村项目改造完工的房间数约2.4万间。部分项目由于开展难度高于预期，集团基于自身的经营安排进行了相应调整。
2018年末，万科在册员工为104300人，其中房地产开发系统共有员工12669人;截至2019年6月30日，万科在册员工增加至112059人，但房地产开发系统员工减少至12080人，环比减少589人，平均司龄2.7年增加至3.17年。对于半年减员600人这一争议，祝九胜表示，这个世界上没有一家状态最好的企业，一定会找到事人匹配的企业，万科想成为事与人最匹配的企业。对此，某知名地产分析人士称，近期万科的发展似乎急功近利，这或许和其积极做大规模的心态有关，所以有力不从心的特点。
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