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创业老板切忌员工可不是你的孩子

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  自己创造的公司,在创业者眼中就想新生儿一样,像家长担心小孩随时会发生什么不测一样,创业者也在小心翼翼地照顾着公司。下面就是小编给大家带来创业老板切忌员工可不是你的孩子欢迎大家阅读!

  老板监视,适得其反

  物理上有“观察效应”一说,指的是用显微镜观察亚原子粒子,显微镜观察所用的光波或电磁波具有波粒二象性,这种粒子会对被观察粒子的运动产生影响。因为科学观察方法保证客观性,因此这种“观察效应”的存在可能影响整个实验结果的准确性。

  过于细节管理可能也会产生同样的负面效应。员工意识老板总是在监督他们,这种意识反应工作中,带来的影响常常是负面的。

  这种前提下,老板就是密切观察,也不能看到员工真实工作场景。他们的出现类似实验中的干扰因素,不知不觉地给员工施加了压力改变员工做法。如果员工做法达不到老板标准,或是员工老板间没有充分和明确的交流的情况下,老板更觉得自己加强管理是名正言顺的,由此引发了管理和被管理的恶性循环。

  员工不能承受之重

  Peggy Drexler去年在福布斯上发表了一篇文章详细叙述遇到“高压老板”(helicopter boss),或者说是有过度控制欲的老板该怎么做,以及老板之所以这么做的原因。文中提出,老板持续不断的监督是影响员工生产提高的最重大的阻碍之一,没人想在别人咄咄逼人的眼皮下工作

  Drexler的文章中提出,老板专注细节过度就会让员工感到高压,这两者之间的程度可能很微妙。有些管理者密切管理员工,是因为员工过去的表现不尽如人意,或是出于淘汰员工雇佣信任方面的考虑,有些时时刻刻监督员工,只是自己希望能牢牢把握公司进展,害怕公司失败工作不保。

  如果员工在你监督之下不能好好工作,那么怎么指望他们在更险恶的场景、比如谈判桌上充分发挥呢?因此适度的压力看来是有存在的必要的。

  但压力过度却会把人憋的喘不过气来,也许因为压力的存在,影响员工本可取得的良好发挥。长此以往,原本有能力员工甚至会怀疑自己究竟有没有完成工作能力

  培养内在驱动力

  过度管理会招来员工的不满,剥夺了员工的自我满足。畅销书《驱动力》(Drive)的作者Daniel Pink表示,虽然给员工自主权让有些老板觉得恐怖,但却可能成为提高员工表现的关键因素之一。

  Pink的调查发现,现在从事工作要求的技术越来越基本,内在的驱动因素对提高表现的作用则显得愈加重要,而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和计划性(purpose)是影响内部驱动的三个关键因素。

  自主性是人希望自己掌握导向的全力的意愿,这是给额外给多少钱、多少福利或津贴都不能压抑的人的本性之一。如果老板员工的各项决策或采取做法都要横加干涉,就剥夺了员工自我满足的全力——员工的自我满足,通常是靠独立完成工作中的挑战实现的。

  下面来谈谈“技巧掌握”,只有在人们长期自主工作过程才能获得,这期间领导者间断的指导支持并不会影响员工技巧掌握。由此获得的满足感能提供无与伦比的动力

  Pink认为,基于上述两者的特点,在没有老板监视的环境中,员工会更卖力地工作。人们喜欢去尝试有挑战性的工作,维基百科和Linux操作系统都是人们挑战的产物,人们喜欢挑战技术难度的、更加复杂的东西,攻克这些挑战带来的成就超越任何其他奖励

  促成动力的第三个因素:目的性。之所以人们会为实现某个目标而付出努力,是因为希望实现自身价值外的东西的本性,并且这样实现过程能换来真正快乐

  管理者可以充分利用这三个特点,避免用过度的管理压抑员工积极性,而是进行有效引导,让员工完成公司任务发挥出最好和最积极的一面。

  而如果是在过度管理情况下,员工上班希望的只是老板赶紧办公室,好让他们喘口气。

  提高上下级间透明度

  通过合适的方法观察手段,可以将上文提到的“观察效应”降低员工接受的程度。

  目前我发现的最好的观察方法,是通过提问来了解我们的团队,团队的驱动力所在、团队的工作节奏、成员需要的内容、成员的感受等等,有了充分的了解,能弱化甚至消除“过度管理”的现象,并为员工流出足够的创新空间

  建立充分的了解(可见度,visibility)也能让管理建立员工的信心,防守让他们工作管理者不用时时刻刻盯着员工的行为,而是通过增加可见度来了解其工作情况,取得的成绩、个人的感受等,在各种场合积极征求员工意见

  每个员工都能与管理自由地交流,这是设法解决问题的第一步。让员工不断地自己解决问题的过程中,提高了他们对自己工作技能自信心和实际工作能力,更好地理工作角色,充分发挥潜能。

  此外,老板积极提问员工坦诚回答,能创造积极的交流氛围,提高工作场合的透明度。当团队中每个成员都积极交流时,对彼此的信任也有提高。这样让员工成为能为自己工作负责的管理者,同时保证了团队士气。

  让员工放手做

  给员工足够的空间完成工作,并不意味着自己从管理职责中完全解放出来。管理者需要阶段性跟进检查保证员工努力方向一致,并把工作完成情况反馈给员工,在遇到困难工作任务方面提供支持

  与员工交流,而不是单纯地向他们发出指令。管理者应当向员工传达信任积极情绪引导他们正确地做工作管理者的存在,是为了在员工需要的时候站出来解决问题,进行指导,而不是到处指挥。

  员工难免犯错,有些错误还会引发一系列代价,但通过员工放手做这种行为,鼓励员工错误学习,进而做出更好的决定,最终当员工被提拔到领导层时,面对下属似的经历,会采取同样积极态度


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