企业运营最为重要的是企业CEO，它可是觉得企业的发展，在它的带领下是可以越来越好的。下面就是小编给大家带来的送给企业CEO的几个建议，欢迎大家阅读!
CEO要是会算账的人，不能拍着脑袋决策
至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济。比如说， 互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户，这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
空降高管的失败率是不低的
建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。CEO肯定是也产品经理团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。世界上最好的企业需要的人才是长跑型的，是人文科学和基础科学等集合成一体的人，而不仅仅只懂计算机科学。对于一个CEO来说，还是应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。
包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。
在企业初创期，CEO都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管CEO还是团队，不可能什么都强。与其全才，不如专才。每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。哪怕团队成员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业也可能没有机会。CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。
作为一名优秀的CEO，需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
【拓展阅读】
如今，科技类创企数不胜数，但其中成为独角兽的却屈指可数。那么，独角兽和那些勉强算是成功的公司之间有什么区别呢?
1.运气很重要。除了要有良好的创业理念，你还要选择合适的创业时机，这大多和运气有关，大多数成功的创始人都是在正确的时间提出了正确的创业理念。
2.正确的动机。那些获得过巨大成功的创始人往往都不是以赚钱或装B为目的，他们狂热地执着于自己所做的事情，并从更长远的角度去考虑事情。如果另一家公司想要收购它，这几乎不可能，因为他们不想放弃自己的事业。
3.巨大的市场需求。你所从事的事业，除了你自己，最好还有很多人也有类似的需要。爱彼迎就是从床垫出租起步的，但这也是他发展为一家独角兽公司的基础之一。一定要有很多人愿意为你公司业务付钱，或者人不多，但每个人都愿意付很多钱。
4.选择最基础的业务。一家创企的业务应该只需要寥寥几个字就能描述清楚，比如“Facebook是一个好友网络”、“Uber提供按需共乘服务”等。也许一家公司最初的创业理念并不那么简单——比如Facebook想要“让你和哈佛的学霸做朋友”——但业务最终都要经过演变，以解决最基础的需求。
5.愿意去尝试看似不靠谱的想法。爱彼迎最初的创业理念就是出租阁楼里的床位，这听起来好像很蠢。但你一定要尝试着去标新立异，不用理会怀疑者的目光，专注于做自己的事情就好。
6.不要担心自己的目标是否太远大。正是这种担忧阻挡了大部分创业大学生将自己的网站推广到全世界。要将小公司发展成独角兽需要巨大的努力，很多人不是为此感到兴奋，而是感到恐惧。
7.富有创业动力和韧性。有时候我们很难说明之前还在别人手下打工的创业者会有多少创业动力。但我们很容易看到，他在离职创业后是否变得更加主动。在你选择创业后，不会再有人来管你，很多人反而会觉得不适应，只有少数人会借此成功。
8.把它当做你一生的事业。在所有真正的巨头公司里，都至少有一位创始人把公司当成自己的终生事业来看待。这些创始人会帮助公司规划更长远的未来，而不愿意在短时间内就把公司卖掉，退出市场。
9.学着去管理。设计一个很酷的产品和管理一大帮人完全是两个概念，大多数人不喜欢同时做这两件事。但想要打造一个独角兽，创始人需要和自己的公司一起发展，他们要学着如何去管理员工。
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