具体要如何做到?每位员工从来到走，是个周期性的过程，也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者，在每个阶段，都要对员工负责，下面就跟小编一起来看看吧!
第一阶段：选人
能投简历来应聘的伙伴，除了少部分家里有矿想体验生活的，大多都是有意愿把工作做好的。首先我们要具备的，就是“筛选”的能力。这点做不好，会是整个悲剧的开始，毕竟招进来了再想送走，那就难了。
德才不配位，会毁了公司;埋没了千里马，会毁了员工。培养筛选能力的起点，是面试。我意识到面试要重视、要谨慎，向面试者问出好问题，至关重要。
问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答：“我做了好多工作。”要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出?”这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办?
问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答：“我特别努力。”要接着问：“有几个工程师?举几个关键例子?是在哪里沟通的，数据如何?”才能落到实锤。
跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……哪怕他是白龙马……但其实，他只是路上那根扁担。如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都是极为糟糕的。
第二阶段：育人
好的公司，都有一套科学的育人体系。员工70%的成长来自工作，在工作中学习。于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。其实还有20%来自向他人学习。很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。还剩10%，只能通过培训提高。
员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就;不是动手术，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。
因此在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，甚至是怀疑人生。我们要把热情的生手，变成激情的熟手。
我也想顺便多说一句，5月份跳槽的人越来越多，6、7月份新入职的年轻员工也越来越多，想要构建自己的能力，多问、多想、多做总是没错的。如果你的公司不幸没有好的育人体系，那你更要努力教好自己。
第三阶段：用人
知人善用，把合适的人放在合适的位置上，说起来容易，做起来实在是太难了。难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。
我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道MBTI测试题。拿到报告，大吃一惊。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静的思考。
知道员工是什么样的人，才能知道把他放在什么样的位置是真正对他负责。我见过控制欲特别强的老板，时时汇报，事事过问，下属做得最多的工作是请示。这样的人，不适合做管理，去做财务、法务吧……那些对风险控制极强的岗位，是你的天下。
我也见过创造力特别强的员工，从衣着到发型，都宣告着特立独行。这样的人，不喜欢按时上班，是脱缰的野马，那就给他一片草原吧!独立的场景、自由的环境，是他的王国。
我还见到过最离谱的用人方式，是把团队变成了军队。军队里的每个人都是整齐划一的，从日常内务，到军姿战队，这有什么用?创建权威，树立纪律，绝对服从。但是公司员工，是创造的人，必须要有个性，必须要多样。可以强调执行，可以有军队文化，但别真把团队变成军队。员工是人，不是机器。
第四阶段：留人
这个阶段，最见公司和老板的格局。我一般会看两点：用什么方法留住你的人?又用什么方法留住你的心?
留住人，有太多方法。比如微软会用期权的激励方式留住一个人，而且发放方式很特别：今年考核优秀，奖励期权。但是这笔期权，分四年给你，每年拿四分之一。言下之意，想要拿全，要待四年。第二年又考核，又很优秀，又奖励期权，又干四年。所以这笔奖励，可能永远都拿不完，任何时候离开都有损失。这是用制度设计留住一个人，光明正大。
但有些手段，比较“下流”。比如说“户口制度”，限制流动。不签离职书、不写推荐信，有些更严重的，还扣留了相关的证件，就是不让你走。这种做法，留得住人，留不住心。
想留住心，也许就是我们开头说的那样，知道员工是个体的人。首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。他走进了你的公司，也是你的公司走进了他的生命。
我一直认为，公司不是家，老板和员工不过在一生的旅途中彼此相遇，度过一段难得的时光。很多老板，把员工当成自己的固定资产，用技术手段留住甚至锁住，绝不放人。任何人走，都觉得是背叛了自己。当你说出员工的忠诚度不够，其实就是在说自己的领导力不足。其实很少有人，真的在一家公司干一辈子。
做得不好，少一个朋友，多一个敌人，走时满心怨气，出门到处黑你。做得好，人已走远，心在原处。两个同路人，欢声笑语走到岔路口，最合适的方式是说一声：后会有期。
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